軟件開發(fā)項目管理制度（軟件研發(fā)項目管理制度）
本篇文章給大家談談軟件開發(fā)項目管理制度，以及軟件研發(fā)項目管理制度對應的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
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軟件開發(fā)的項目,如何進行范圍管理
在項目一開始時，紅匣子科技首先對項目進行可行性研究，接著進行成本分析，并把結果做成一份報告，交于領導批準。在項目的整個生命周期中，我們把項目管理工作分為五個過程組：啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控與收尾。
項目啟動階段
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規(guī)劃階段
項目獲得批準之后，下一步就是規(guī)劃項目的管理工作，以確保項目能在規(guī)定的時間和預算的范圍內(nèi)實現(xiàn)預期的目標。在這一階段，紅匣子科技會分為幾個主要的部分：
明確業(yè)務的需求、項目的目標和可交付成果，確定項目的管理范圍
? 工作分解：創(chuàng)建工作分解結構（WBS，Work Breakdown Structure），將任務細分為小組件，以便于管理，并確定任務的優(yōu)先級及關聯(lián)性
? 進度計劃：估算任務的持續(xù)時間，可以利用甘特圖將所有的任務和截止日期以時間軸的格式直觀地表示出來，在重要的時間節(jié)點設置里程碑，制定進度計劃
? 成本管理：預估每一項工作所需要的成本，制定預算表，制定成本管理方案
? 溝通計劃：確定任務進行中負責人和成員之間的溝通計劃，制定高效的溝通方式，并確定好項目的例會制度風險管理計劃：識別項目進行過程中可能遇到的風險，并對其進行分析以確定風險等級，制定相應的風險應對方案
? 風險管理計劃：識別項目進行過程中可能遇到的風險，并對其進行分析以確定風險等級，制定相應的風險應對方案
執(zhí)行階段
現(xiàn)在為止項目已經(jīng)萬事俱備了，開始著手項目的實施。開始具體分配任務，確認每個任務的開始/截止時間、優(yōu)先級等。
在執(zhí)行管理中紅匣子科技的產(chǎn)品經(jīng)理非常注重溝通管理，成員之間的有效溝通，是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進度報告等。
因為項目的最終成果取決于每一個小任務的完成，而團隊中每一個成員的工作決定了任務的質(zhì)量，所以需要切實地建設和管理團隊的積極性及溝通方式，確保每一位成員高效工作
監(jiān)控階段
項目的監(jiān)測和控制與項目執(zhí)行會同時發(fā)生。 根據(jù)計劃，紅匣子科技的項目經(jīng)理的會監(jiān)督運營并確保一切都朝著正確的方向發(fā)展。
除了監(jiān)督項目的績效外，項目經(jīng)理還必須監(jiān)控資源、管理風險，同時負責相關的會議和對應的階段性報告等工作。如果出現(xiàn)無法預料的問題，項目經(jīng)理必須要對計劃內(nèi)容和時間表進行調(diào)整。
收尾階段
項目收尾階段是完結項目管理所有活動以正式結束項目或階段的過程。在項目結束后，項目經(jīng)理需要審查以前各階段的收尾信息，確保所有項目工作已完成。整個項目結束，要對整體的項目做個總結，并且進行產(chǎn)品的測試階段。
項目管理制度怎么寫呀
1)規(guī)范性。
管理制度的最大特點是規(guī)范性，呈現(xiàn)在穩(wěn)定和動態(tài)變化相統(tǒng)一的過程中。對項目管理來說，長久不變的規(guī)范不一定是適應的規(guī)范，經(jīng)常變化的規(guī)范也不一定是好規(guī)范，應該根據(jù)項目發(fā)展的需要而進行相對的穩(wěn)定和動態(tài)的變化。在項目的發(fā)展過程中，管理制度應是具有相應的與項目生命周期對應的穩(wěn)定周期與動態(tài)的時期，這種穩(wěn)定周期與動態(tài)時期是受項目的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)特征、團隊人員素質(zhì)、項目環(huán)境、項目經(jīng)理的個人因素等相關因素綜合影響的。
項目管理制度的規(guī)范性體現(xiàn)在兩個方面：一是客觀事物、自然規(guī)律本身的規(guī)范性和科學性;二是特定管理活動所決定的規(guī)范性。
(2)層次性。
管理是有層次性的，制訂項目管理制度也要有層次性。通常的管理制度可以分為責權利制度、崗位職能制度和作業(yè)基礎制度三個層次。各層次的管理制度包含不同的管理要素。前兩個制度包含更多的管理哲學理念與管理藝術的要素，后一個屬于操作和執(zhí)行層面，強調(diào)執(zhí)行，具有更多的科學和硬技術要素的內(nèi)容。
(3)適應性。
實行管理制度的目的是多、快、好、省地實現(xiàn)項目目標，是使項目團隊和項目各個利益相關方盡量滿意。不是為了制度而制訂制度。制訂制度要結合項目管理的實際，既要學習國際上先進的理論，又要結合我國的國情，要適應我國先進的文化(注意不是落后的陋習)。
(4)有效性。
制定出的制度要對管理有效。要注意團隊人員的認同感。在制訂制度的時候，是上級定了下級無條件執(zhí)行，還是在制訂的時候大家一起參與討論?區(qū)別很大。制度的制訂是為了項目管理的效率，而非簡單地制約員工。管理制度必須在社會規(guī)范、國際標準、人性化尊重之間取得一個平衡。
管理制度如果不能獲得大家的認可，就失去了對員工行為約束的效力;管理制度如果不能確保組織經(jīng)營管理的正常有序和效率，就說明存在缺陷。管理制度沒有明確的獎懲內(nèi)容，員工的差錯就不能簡單地由員工承擔責任，主要責任在管理者。反過來，尊重也不是放任，制度的存在價值在于其具有權威性與合理性，不合理可以修改，但不能形同虛設。尊重，是要面對人性和社會規(guī)范的。我們提倡人性化管理，但不是人情化管理。該管的一定要管，該遵守的原則一定要遵守，管理者不能將破壞組織的規(guī)章制度、損壞組織利益作為換取人情的籌碼。即使組織現(xiàn)有的制度確實不合理，也要通過正當途徑反饋給決策者，嚴格按照程序來變更或廢除。將不合理的制度置若罔聞而我行我素，這種危害遠大于不合理制度存在所產(chǎn)生的危害，這將直接導致員工對整個制度的不重視，從而使得組織上下缺乏執(zhí)行力，所以可以使用日事清的計劃管理模塊，對管理問題合理合規(guī)的透明管理，提高反饋效率，增強溝通力度。
(5)創(chuàng)新性。
項目管理制度的動態(tài)變化需要組織進行有效的創(chuàng)新，項目本身就是創(chuàng)新活動的載體，也只有創(chuàng)新才能保證項目管理制度具有適應項目的相對穩(wěn)定性、規(guī)范性，合理、科學、把握好或利用好時機的創(chuàng)新是保持項目管理制度規(guī)范性的重要途徑。
項目管理制度是管理制度的規(guī)范性實施與創(chuàng)新活動的產(chǎn)物。有人認為，管理制度=規(guī)范+規(guī)則+創(chuàng)新，有一定的道理。這是因為：一方面，項目管理制度的編制需按照一定的規(guī)范來編制，項目管理制度的編制在一定意義上講，是項目管理制度的創(chuàng)新，項目管理制度創(chuàng)新過程就是項目管理制度的設計、編制，這種設計或創(chuàng)新是有其相應的規(guī)則或規(guī)范的;另一方面，項目管理制度的編制或創(chuàng)新是具有規(guī)則的，起碼的規(guī)則就是結合項目實際，按照事物的演變過程依循事物發(fā)展過程中內(nèi)在的本質(zhì)規(guī)律，依據(jù)項目管理的基本原理，實施創(chuàng)新的方法或原則，進行編制或創(chuàng)新，形成規(guī)范。
軟件項目管理的內(nèi)容有那些
用于軟件研發(fā)的項目管理系統(tǒng)應包括5個基本功能：
1. 項目計劃和調(diào)度
計劃和調(diào)度項目流程是基本。用重要事件填寫日歷、對任務進行排名以及與團隊分享所有內(nèi)容至關重要。
2. 團隊協(xié)作
支持團隊溝通的渠道對于促進協(xié)作是必要的。讓每個人都在同一頁面上，每個人都可以通過簡單地查看項目來保持更新。
3. 文件管理
軟件研發(fā)項目有很多文檔，在一個地方訪問這些數(shù)據(jù)會很方便，最好能夠?qū)崿F(xiàn)快速訪問。
4. 報告
項目經(jīng)理必須了解每個任務完成或發(fā)生的問題。要了解你在項目中所處的位置，需要一個良好的報告系統(tǒng)或 KPI 儀表板。
5. 資源管理
資源管理包括維護項目開發(fā)中使用的其他資源，還有項目預算管理。還需要跟蹤資源使用情況以了解它們對項目的價值。
技術每天都在不斷改變團隊的工作方式，研發(fā)管理系統(tǒng)使用得當最終可以使軟件開發(fā)團隊的生產(chǎn)力達到頂峰。
8Manage PM軟件項目研發(fā)管理系統(tǒng)，能夠切入軟件研發(fā)流程的各個影響成功的因素，覆蓋進度、計劃、范圍、風險、資源、成本、需求、時間、溝通等研發(fā)管理全流程，同時也應用四眼原理和實時直通處理來提供及時、準確和完整的項目數(shù)據(jù)，并提供各種可視化報表，全面推動項目實施成功。
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軟件項目的管理流程
導語：關于軟件項目的管理流程，相關人員來了解一下吧。下面是我收集整理的軟件項目管理流程，供各位閱讀和參考。
一、 ? ? 風險評估
軟件項目風險是指在整個項目周期中所涉及的成本預算、開發(fā)進度、技術難度、經(jīng)濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風險與其可行性成反比，其可行性越高，風險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟可行性、業(yè)務可行性、技術可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風險則分為產(chǎn)品規(guī)模風險、需要風險、相關性風險、管理風險、安全風險等六個方面：
1. ? ? ?產(chǎn)品規(guī)模風險
項目的風險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的，一般產(chǎn)品規(guī)模越大，問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法，復用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風險息息相關：
(1) ?估算產(chǎn)品規(guī)模的方法
(2) ?產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度
(3) ?產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差
(4) ?產(chǎn)品的用戶數(shù)
(5) ?復用軟件的多少
(6) ?產(chǎn)品需求變更的多少
2. ? ? ?需求風險
很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關的風險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的，這些的風險因素有:
(1) ?對產(chǎn)品缺少清晰的認識
(2) ?對產(chǎn)品需求缺少認同
(3) ?在做需求分析過程中客戶參與不夠
(4) ?沒有優(yōu)先需求
(5) ?由于不確定的需要導致新的市場
(6) ?不斷變化需求
(7) ?缺少有效的需求變化管理過程
(8) ?對需求的變化缺少相關分析等
3. ? ? ?相關性風險
許多風險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關性產(chǎn)生的?？刂仆獠康南嚓P性風險， 能緩解策略應該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關的因素有：
(1) ?客戶供應條目或信息
(2) ?交互成員或交互團體依賴性
(3) ?內(nèi)部或外部轉包商的關系
(4) ?經(jīng)驗豐富人員的可得性
(5) ?項目的復用性
4. ? ? ?技術風險
軟件技術的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。 在早期，識別風險從而采取合適的預防措施是解決風險領域問題的關鍵，比如：培訓、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關于技術主要有下面這些風險因素：
(1) ?缺乏培訓
(2) ?對方法、工具和技術理解的不夠
(3) ?應用領域的經(jīng)驗不足
(4) ?對新的技術和開發(fā)方法應用不熟悉
5. ? ? ?管理風險
盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進行的某個階段影響項目本身。當我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責任，就能處理這些風險因素：
(1) ?計劃和任務定義不夠充分
(2) ?對實際項目狀態(tài)不了解
(3) ?項目所有者和決策者分不清
(4) ?不切實際的承諾
(5) ?不能與員工之間的進行充分地溝通
6. ? ? ?安全風險
軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方 面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術本身，而忽略了專利的保護。軟件行業(yè)的技術人員流動是很普遍的現(xiàn)象，隨著技術人員的流失、變更，很能會導致產(chǎn)品和新技術的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，導致項目失敗。而且在軟件方面關于知識產(chǎn)權的認定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是我們 軟件項目潛在的風險。
7. ? ? ?回避風險的方式
(1) ?以開發(fā)方誘導能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。
(2) ?設立監(jiān)督制度，項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。
(3) ?需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負責人提出,并且要用戶需求的審核領導認可,需求變更應該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應該做好詳細的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。
(4) ?控制系統(tǒng)的復雜程度，過于簡單的系統(tǒng)結構，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結構的過于靈活和通用，必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加，系統(tǒng)的復雜度會上升，這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風險。適當控制系統(tǒng)的復雜程度有利于降低開發(fā)的風險。
(5) ?從軟件工程的角度看，軟件維護費用約占總費用的55%~70%，系統(tǒng)越大，該費用越高。對系統(tǒng)可維護性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風險。在軟件漫長的運營期內(nèi)，業(yè)務規(guī)則肯定會不斷發(fā)展，科學的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進行版本升級，在確保可維護性的前提下逐步擴展系統(tǒng)。
(6) ?設定應急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應該設定一個應急預案去應對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風險。
二、 ? ? 成本預算
1. ? ? ?成本預算方式
(1) ?自上而下的預算方法
自上而下的預方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進行判斷，對構成項目整體成本的子項目成本進行估計，并把這些判斷估計的結果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎上由這一層的管理人員對組成項目的子任務和子項目的成本進行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。
使用此預算方式，在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進行的費用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認為上層的估計不足以完成相應任務的情況。這時，下層人員不一定會表達出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進行理智地討論，從而得出更為合理的預算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。
自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30% ~ 70%之間。
Scrum使用自上而下的成本預算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求所產(chǎn)生的變更。
(2) ?自下而上的預算方法
自下而上方法要求運用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對項目的所有工作任務的時間和預算進行仔細考察。最初，預算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當?shù)拈g接費用（如培訓費用、管理費用、不可預見費等）以及項目要達到的利潤目標就形成了項目的總預算。自下而上的預算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務，更適用于項目的初期與中期，它能準備地評估項目的成本，與真實費用相差在5% ~ 10%之間。
注解：WBS
WBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執(zhí)行的活動。Scrum會對WBS進一步細化，把一個迭代分解為一個或多個的工作包，再把工作包分解為細小的開發(fā)任務（一般開發(fā)任務的開發(fā)周期在15個工作小時以內(nèi)）。
2. ? ? ?確定項目支出
總體成本預算就是結合下列多個成本預算方式綜合計算的開發(fā)成本：
(1) ?零基數(shù)預算
在成本預算的初期應該使用零基數(shù)的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。
(2) ?軟硬件成本、物品成本
物品成本是指類似于：服務器（RAM 硬盤 CPU NIC卡 RAID簇）成本、維護成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。
計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應商能否提供保證質(zhì)量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。
(3) ?軟件許可證成本
(4) ?外包成本
當使用類似：視頻、短信、移動電信類服務、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發(fā)成本。
(5) ?人力資源成本
計算人力資源成本時應該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。
(6) ?維修保養(yǎng)成本
三、 ? ? 客戶溝通的過程
從客戶溝通的方向出發(fā)來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。
1. ?需求識別階段
(1) ?文本溝通
在需求識別的前期，應該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準化文檔模板等方式進行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結果。
(2) ?業(yè)務邏輯溝通
在進行業(yè)務溝通時，應該了解客戶的行業(yè)語言，以促進業(yè)務分析的過程，越過應用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進行, 針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領導所關注的創(chuàng)新類和實用類需求。
(3) ?需求變更的規(guī)范化管理
需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理，以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風險。需求變更必須由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的，開發(fā)方應該做好詳細的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。
2. ?方案定制階段
該階段項目的主要任務是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風險規(guī)避。
3. ?項目實施階段
在該階段,軟件項目團隊應該與客戶共同領導項目的實施。同時,項目團隊應實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進的方式提高客戶滿意度,還應要求客戶參加必要的培訓,以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進度、質(zhì)量變化。
4. ?結束階段
該階段主要進行項目成果的移交，并把系統(tǒng)交付給維護人員，幫助客戶實現(xiàn)商務目標，結清各種款項。完成這些工作后應該進行項目評估，審核此項目的成果并總結項目經(jīng)驗。
5. ?售前人員注意事項
在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時，相關銷售人員應該注意：對產(chǎn)品的推銷不應該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達給項目組成員。
注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色
A. ? 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現(xiàn)有的工作方式,要讓他們知道項目的目標框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。
B. ? 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術、業(yè)務能力和權威,能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法,最好有IT基礎,能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。
C. ? 要明確做需求確認的中層領導,他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題,同時 也是領導系統(tǒng)建設的具體實現(xiàn),做需求確認的客戶領導,既要了解高層領導的系統(tǒng)建設要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領導來把 握和決策,對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進展作用非凡。
D. ? 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié),是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標不了解,會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負面的影響,對提供產(chǎn)品的企業(yè)關閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結,由需求提出人和確認人來做項 目的驗收工作,能夠促進項目的順利完成,避免延期。
四、 ? ? 需求分析
1. ? ? 需求分析的過程
需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分：
(1) ?需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求和需求驗證。
(2) ?需求管理：就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。
2. ? ? ?需求的層次
需求的層次包括：業(yè)務需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。
3. ? ? 需求開發(fā)階段的重點
(1) ?提取業(yè)務對象
業(yè)務對象是指系統(tǒng)使用的真實對象，例如一個供應鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱SCM) 業(yè)務對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。
(2) ?提取業(yè)務流程
在了解業(yè)務邏輯的過程中，應該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能，并細化每個工作流程，深入分析業(yè)務邏輯。
(3) ?性能需求
在分析的前期應該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術性能指標，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。
(4) ?環(huán)境需求
環(huán)境需求是指軟件平臺運行時所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機型、外部設備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術水平上應具備怎樣的條件。
(5) ?可靠性需求
對所開發(fā)軟件在投入運行后發(fā)生故障的概率，應該按實際的運行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴重后果的軟件，應提出較高的可靠性要求。
(6) ?安全保密要求
在需求分析時應當在這方面恰當?shù)刈龀鲆?guī)定，對所開發(fā)的軟件給予特殊的設計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。
(7) ?用戶界面需求
為用戶界面細致地規(guī)定到達的要求。
(8) ?資源使用需求
開發(fā)的軟件在運行時和開發(fā)時所需要的各種資源。
(9) ?軟件成本消耗與開發(fā)進度需求
在軟件項目立項后，根據(jù)合同規(guī)定，對軟件開發(fā)的'進度和各步驟的費用提出要求，作為開發(fā)管理的依據(jù)。
(10) 開發(fā)目標需求
預先估計以后系統(tǒng)可能達到的目標，這樣可以比較容易對系統(tǒng)進行必要的補充和修改。
4. ? ? ?需求分析的任務
需求分析的主要任務是借助于當前系統(tǒng)的邏輯模型導出目標系統(tǒng)的邏輯模型，其流程如下：
(1) ?確定對系統(tǒng)的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）
(2) ?制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)
(3) ?分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求（概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化）
(4) ?導出目標系統(tǒng)的詳細的邏輯模型（數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述）
(5) ?開發(fā)原形系統(tǒng)
(6) ?從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書（SRS）
注解：SRS格式
1.引言 ?2系統(tǒng)概述（項目背景、系統(tǒng)目標、核心業(yè)務流程） 3.術語說明 ?4.系統(tǒng)結構（架構圖、功能圖）
5.主體功能與業(yè)務邏輯（重點） 6.接口需求（內(nèi)部、外部接口、） 7.網(wǎng)絡總體設計（拓撲網(wǎng)絡、主機、組網(wǎng)）
8.運行環(huán)境（Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等）
五、 ? ? 面向?qū)ο蟪绦蛟O計（略）
1. ? ? ?設計原則
(1) ?SRP單一職責鏈
每個類都應該只負責做一件事。
(2) ?OCP開封閉合原則
軟件的實體（類、模塊、函數(shù)等）應該是可以擴展的，但是不可修改的。
(3) ?LSP替換原則
子類必須能替換他們的基類型。
(4) ?DIP依賴倒置原則
高層模塊不應該依賴于低層模塊，二者都應該依賴于接口與抽象類。抽象不應該依賴于細節(jié)，細節(jié)應依賴于對象。
(5) ?ISP接口隔離原則
不應該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應該把胖接口分離。
2. ? ? ?實現(xiàn)UML建模
(1) ?業(yè)務對象的提取
(2) ?根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模
(3) ?實現(xiàn)業(yè)務順序圖
(4) ?建立類圖，根據(jù)用況圖建立對象之間的關聯(lián)
(5) ?繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖
六、 ? ? 開發(fā)管理
1. ? ? ?建立項目計劃
(1) ?設計總體架構
針對系統(tǒng)的實施需要，采取適當?shù)那页墒斓目蚣芙Y構。
(2) ?控制可擴展度
擴展度過大，將提高系統(tǒng)的復雜程度，延長開發(fā)時間；擴展度過低，會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護?？刂葡到y(tǒng)的可擴展性，能提高開發(fā)效率，降低系統(tǒng)維護的難度。
(3) ?建立基礎設施
合理分配部署軟、硬件等基礎設施所需要的時間與成本（例如：服務器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。
(4) ?劃分開發(fā)任務
利用WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結構）對可交付結果進行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（Work Package），工作包是WBS里最小的可交付結果，最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務列表。
(5) ?部署開發(fā)進度
一個項目應該按進度劃分為多個開發(fā)階段，每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應該與客戶舉行協(xié)商會議，制定產(chǎn)品路線圖，在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務按照開發(fā)難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。
在Scrum 敏捷軟件開發(fā)原則中，應該把每個迭代任務進一步細分為多個開發(fā)任務列表，再開發(fā)任務分配給組員各自負責，而開發(fā)時間應該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)時間超出15個工作小時，應該考慮把開發(fā)任務再度細化。開發(fā)任務建議應該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。
(5) ?測試項目成果
每個工作包都應該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應該由測試人員以文本方式記錄，向開發(fā)人員展示錯誤所在，讓開發(fā)人員及時進行修改。
2. ? ? ?管理開發(fā)團隊
(1) ?組建團隊
按照工作任務與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責分配人員，一般團隊人數(shù)應該控制在8~12人之間。當團隊人數(shù)超過15人時，應該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負責不同的開發(fā)任務。
(2) ?分配開發(fā)任務
在每個迭代周期內(nèi)（一般是15~30個工作日），應該把每個工作包進一步細分為多個開發(fā)任務，再開發(fā)任務分配給組員各自負責，開發(fā)時間應該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)任務的開發(fā)時間超出15個工作小時，應該考慮把任務再度細化。而開發(fā)任務應該以自由選擇的方式分配給每個組員。
(3) ?監(jiān)督開發(fā)進度
在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發(fā)的進展及流程，并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開發(fā)流程的進展，在每個工作包完成開發(fā)后應該進行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結果。
每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務，當天將要做的任務，與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進程。
在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結項目的進展，交行已完成的任務，回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題，為下一個迭代做好準備。
(4) ?系統(tǒng)測試
對每個已完成的工作包進行適時的測試，保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結果進行文本的記錄，并把測試結果與績效工資收入掛鉤，并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。
(5) ?解決開發(fā)中所遇到的問題
對開發(fā)人員進行前期培訓，可適當按工作能力分配任務，指導組員的開發(fā)。當遇到問題時應該在當天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進一步擴大。
3. ? ? ?監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量
(1) ?質(zhì)量需要的是計劃、設計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”（QA）的部門進行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當?shù)馁|(zhì)量策略和標準。
(2) ?在開發(fā)過程中使用TDD（測試驅(qū)動開發(fā)）的模式，提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應該以文本方式記錄bug，并與開發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發(fā)人員，以提高修改的效率。
(3) ?在每個迭代的結束時進行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶、使用者、高層領導中收集反饋信息。在團隊內(nèi)部舉行評審會議，分析測試結果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進做好計劃。
4. ? ? ?修改項目計劃
(1) ?在產(chǎn)品需要識別階段，應該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開發(fā)流程，在開發(fā)計劃需要修改時，應該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進度所造成的影響。
(2) ?項目計劃的修改應該由統(tǒng)一的負責人提出,并且由用戶需求的審核領導者認可。需求變更的提出應該是定期而不是隨時的。
(3) ?計劃的變更應該做好詳細的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。
七、 ? ? 產(chǎn)品交付
1. ? ? ?項目的后期審核
在項目開發(fā)最終完成后，對開發(fā)人員來說可算是放下工作的重擔，但對項目經(jīng)理來說這往往是項目的關鍵時刻。前期的風險評估、成本預算、需求分析、軟件設計都是為了引導項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現(xiàn)大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內(nèi)完成，此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮(zhèn)定，把最后的工作視為微型項目來對待。細致地對項目進行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產(chǎn)品的價值，以此審核結果可作為項目管理經(jīng)驗總結的一部分。
2. ? ? ?質(zhì)量評審
在項目交付前，應該把項目交給相關的“質(zhì)量保證”（QA）部門進行質(zhì)量評審，并邀請典型用戶感受產(chǎn)品的質(zhì)量。
3. ? ? ?項目的最終交付
正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協(xié)議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進行非正式驗收，讓客戶體會項目的質(zhì)量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書面協(xié)議的形式進行正式的產(chǎn)品驗收。
4. ? ? ?項目的最終報告
在項目的最后，應該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應該包含以下方面：
(1) ?最初引進項目時的初期項目視圖
(2) ?對該項目的價值評估及支持性信息
(3) ?項目的范圍
(4) ?項目的開發(fā)流程及WBS
(5) ?項目的會議記錄
(6) ?項目變更的報告及變更的理由
(7) ?與項目相關的溝通過程文件
(8) ?項目的審核報告與客戶驗收報告
(9) ?項目成員的表現(xiàn)報告
(10) 項目的最終成果
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