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軟件開發(fā)管理(軟件開發(fā)管理的基本職能)

軟件開放8個月前 (12-25)2041

本篇文章給大家談?wù)勡浖_發(fā)管理,以及軟件開發(fā)管理的基本職能對應(yīng)的知識點(diǎn),希望對各位有所幫助,不要忘了收藏本站喔。

本文目錄一覽:

軟件開發(fā)企業(yè)質(zhì)量管理

軟件開發(fā)企業(yè)質(zhì)量管理

摘 要:為了提升信息產(chǎn)業(yè)的競爭力,我國軟件企業(yè)應(yīng)參照標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量體系認(rèn)證ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行規(guī)范化管理并與國際接軌,以提高軟件開發(fā)企業(yè)的質(zhì)量管理水平。

通過對軟件開發(fā)過程及軟件質(zhì)量實質(zhì)的分析,提出加強(qiáng)軟件企業(yè)質(zhì)量管理的方法與途徑。

關(guān)鍵詞:軟件工程;軟件質(zhì)量;質(zhì)量管理

作者簡介:金鐵(1969-),男,軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄陽士官學(xué)校計算機(jī)教研室副教授,研究方向為計算機(jī)與多媒體教學(xué);唐曉軍(1971-),女,航天42所化學(xué)源部工程師,研究方向為企業(yè)管理;張勇(1982-),男,軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院襄陽士官學(xué)校計算機(jī)教研室講師,研究方向為網(wǎng)絡(luò)通信。

0 引言

隨著軟件業(yè)的高速發(fā)展,在軟件開發(fā)史上出現(xiàn)了“軟件危機(jī)”,由于對于軟件開發(fā)中的成本控制、軟件進(jìn)度、軟件的可維護(hù)性等問題缺乏有效的管理手段,導(dǎo)致軟件質(zhì)量無法得到保證。

因此,應(yīng)與國際標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量體系認(rèn)證體系ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)接軌,加強(qiáng)軟件企業(yè)對項目開發(fā)的質(zhì)量管理,全面提升軟件企業(yè)的開發(fā)質(zhì)量。

1 軟件工程視角下的軟件開發(fā)質(zhì)量

1.1 軟件開發(fā)方法與開發(fā)質(zhì)量

軟件的開發(fā)一般是由開發(fā)模式?jīng)Q定的,不同的開發(fā)模式?jīng)Q定了開發(fā)方法的不同,并最終影響到產(chǎn)品質(zhì)量的高低。

軟件質(zhì)量管理所關(guān)心的問題正是規(guī)?;_發(fā)過程中對可重復(fù)性、可復(fù)用性、可維護(hù)代碼的可靠性和健壯性要求,最終的目標(biāo)是適用于專業(yè)領(lǐng)域的應(yīng)用需要,發(fā)揮軟件應(yīng)用功能提升專業(yè)領(lǐng)域的生產(chǎn)及工作效率。

在開發(fā)的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)以下目標(biāo),各個階段易于實現(xiàn)而不是使用高深的技術(shù),各階段平滑過渡而不是另起爐灶,整個系統(tǒng)結(jié)構(gòu)易于理解也便于維護(hù),已實現(xiàn)的成熟開發(fā)過程能夠重用,根據(jù)現(xiàn)實生活中的實體形成系統(tǒng)模型,整合多個開發(fā)團(tuán)隊協(xié)同工作。

目前,面向?qū)ο蟮募夹g(shù)是反映現(xiàn)實世界為主導(dǎo)的建模技術(shù),它可以最大限度地模仿現(xiàn)實世界,并可以最大程度地重用現(xiàn)有的軟件產(chǎn)品。

1.2 代碼重用與開發(fā)質(zhì)量

面向?qū)ο蟮募夹g(shù)核心就是重用,開發(fā)者要在各個環(huán)節(jié)貫徹這種思想。

重用是解決軟件工程中諸多問題的一個重要手段,代碼重用的好處很多,表現(xiàn)在提高代碼開發(fā)生產(chǎn)力的作用是十分明顯的,而且在提高軟件開發(fā)質(zhì)量方面的作用更是表現(xiàn)得十分深遠(yuǎn)。

開發(fā)人員往往比較熟悉“自己的”代碼,自己編寫的更為熟悉,也感覺更可靠,但是軟件的工業(yè)化生產(chǎn)是不允許每次開發(fā)都要從空白狀態(tài)為起點(diǎn),要能夠運(yùn)用過去開發(fā)成果、運(yùn)用相關(guān)企業(yè)的開發(fā)成果,這都需要開發(fā)團(tuán)隊從代碼重用中找到解決方案,以代碼重用為基礎(chǔ),合理規(guī)劃人員組織分工、收益分配、責(zé)權(quán)利等管理環(huán)節(jié),才能使開發(fā)過程中的質(zhì)量管理滲透到軟件企業(yè)的血液之中。

2 軟件質(zhì)量模型與改進(jìn)方法

現(xiàn)代質(zhì)量管理理論的思想應(yīng)用于軟件的開發(fā)質(zhì)量管理,目前國際上流行的ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)和CMM模型已受到軟件企業(yè)的重視,它可以有效地指導(dǎo)軟件企業(yè)建立適合自身發(fā)展的質(zhì)量管理體系。

在此基礎(chǔ)上基于我國中小型軟件企業(yè)的質(zhì)量管理需求,在軟件開發(fā)行業(yè)中,產(chǎn)生了基于過程改進(jìn)的軟件質(zhì)量管理模型,具有較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

2.1 基于過程改進(jìn)的軟件質(zhì)量模型

企業(yè)在軟件開發(fā)中需要關(guān)注顧客滿意、目標(biāo)管理、過程管理等問題,如何形成一種機(jī)制,使企業(yè)迅速建立起自己的質(zhì)量管理體系,并且在生產(chǎn)實踐中逐步完善和升級。

軟件開發(fā)的過程模型很多,有瀑布開發(fā)模型、原型法模型、螺旋模型、迭代式過程模型等。

它們對軟件生命周期的劃分都有所不同,但是為了便于實際工作中的應(yīng)用,質(zhì)量控制模型還是依據(jù)軟件開發(fā)中的“策劃、控制、改進(jìn)”三個環(huán)節(jié)來分,用這三個過程對軟件開發(fā)質(zhì)量管理過程進(jìn)行劃分,也分為軟件質(zhì)量策劃、軟件質(zhì)量控制和軟件質(zhì)量改進(jìn)三個階段,對每個階段分別進(jìn)行過程改進(jìn),提升質(zhì)量管理水平,使軟件企業(yè)和相關(guān)人員能夠在軟件開發(fā)過程中便于實施,保證企業(yè)能夠達(dá)到質(zhì)量管理的目標(biāo)。

2.2 基于過程改進(jìn)的軟件質(zhì)量管理

基于過程改進(jìn)的質(zhì)量管理主要包括軟件過程成熟度、合理的軟件質(zhì)量目標(biāo)確立、軟件測試與維護(hù)能力的提高等。

對于多數(shù)軟件企業(yè)來說,由于軟件人才不足,許多必須的過程改進(jìn)無法實施,開發(fā)人員處于絕對的'主導(dǎo)地位。

人們在軟件生產(chǎn)全過程中,不愿提出過多的質(zhì)量要求,結(jié)果使開發(fā)質(zhì)量無法保證,多數(shù)情況下,在開發(fā)初始階段,這些質(zhì)量要求是被完全忽視的。

軟件過程成熟度是衡量軟件企業(yè)質(zhì)量水平和開發(fā)能力的重要指標(biāo),對于軟件企業(yè)的核心競爭力來說,不是掌握了多少先進(jìn)的技術(shù),而是多少技術(shù)能夠用于成功的開發(fā),也就是常說的不在于會而在于精,精通成熟技術(shù)的能力才具有商業(yè)價值,也才能夠?qū)崿F(xiàn)用戶的質(zhì)量要求。

為此,需要圍繞這個中心進(jìn)行軟件企業(yè)的能力建設(shè),也要時刻清楚企業(yè)自身的能力水平,在開發(fā)中合理確立質(zhì)量目標(biāo),與用戶充分溝通,防止好大喜功及盲目夸大自身能力,使企業(yè)陷入軟件危機(jī)。

軟件測試與維護(hù)在軟件生命周期中是一項重要工作,對于一個中小型軟件企業(yè)來說,缺乏強(qiáng)有力的機(jī)構(gòu)和人員來完成這項工作,使一些很容易解決的問題難以及時發(fā)現(xiàn)和解決,最終嚴(yán)重影響了軟件的質(zhì)量,教訓(xùn)是十分深刻的。

3 軟件企業(yè)加強(qiáng)質(zhì)量管理的途徑

3.1 質(zhì)量管理的關(guān)鍵

質(zhì)量的提高如果沒有人的參與是不可能實現(xiàn)的,人們在軟件開發(fā)質(zhì)量管理中的任務(wù)就是消除軟件的缺陷,達(dá)到用戶滿意目標(biāo)。

軟件的缺陷主要有兩種:技術(shù)方面和管理方面。

技術(shù)方面的軟件缺陷,需要從技術(shù)方面去解決,主要手段是讓軟件開發(fā)人員學(xué)習(xí)和創(chuàng)新,從技術(shù)上探索和總結(jié),找到解決此類問題的方法。

要經(jīng)常召開技術(shù)方面的會議,通過對產(chǎn)品中的各種錯誤和缺陷進(jìn)行研究,就可以最終找到解決的辦法,并通過技術(shù)培訓(xùn)等形式進(jìn)行推廣,解決此類技術(shù)問題。

而管理方面的缺陷,需要從管理方面去解決,由于企業(yè)管理水平低下,在軟件開發(fā)中會產(chǎn)生責(zé)任與職能上交疊或空缺的領(lǐng)域,當(dāng)軟件開發(fā)出現(xiàn)質(zhì)量問題時,大家都知道問題所在,但誰都不愿管,誰都不負(fù)責(zé)。

軟件開發(fā)是一個充滿挑戰(zhàn)的工作,很難一開始就把需求和解決方案完全描述清楚,隨著開發(fā)工作的不斷深入,那些視而不見的“小問題”會變成阻礙產(chǎn)品質(zhì)量的大問題。

因此,需要加強(qiáng)各類人員的交流,要充分發(fā)揮開發(fā)人員的主觀能動性和質(zhì)量意識,才能不斷突破管理缺陷帶來的質(zhì)量問題。

3.2 質(zhì)量管理的完善

質(zhì)量的提高更需要一套強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu),實施一套有效的管理程序來不斷地消滅產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷,質(zhì)量的提高必然需要人的參與,更需要有效組織下的人的參與。

質(zhì)量管理要在質(zhì)量管理部門的有效組織下有序進(jìn)行,質(zhì)量部門主導(dǎo)的質(zhì)量工作應(yīng)滲透到企業(yè)各個部門的開發(fā)工作之中,質(zhì)量管理不是產(chǎn)品生產(chǎn)完成后的檢驗工作,也不是最后判斷合理與否的橡皮圖章,而是滲透到每個員工血液中的、融入每個開發(fā)環(huán)節(jié)中無形的而又真正存在的東西,不應(yīng)僅僅地把它看成是一個思想認(rèn)識問題,而應(yīng)該由質(zhì)量管理部門拿出行之有效的具體辦法、現(xiàn)實可行的考評指標(biāo),以及最終產(chǎn)品檢驗標(biāo)準(zhǔn),才能實現(xiàn)質(zhì)量管理的目標(biāo)。

3.3 質(zhì)量認(rèn)證的實施

質(zhì)量認(rèn)證是一種對企業(yè)質(zhì)量管理水平的評估,ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)量體系認(rèn)證是一種外部認(rèn)證,通過了認(rèn)證,就可以獲得國際上的質(zhì)量認(rèn)可,是產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到形式上的也是本質(zhì)上的目標(biāo)。

但外部認(rèn)證往往是被動的,具有一定的功利色彩,在認(rèn)證過程中也會產(chǎn)生一定偏差,有的會因為獲得認(rèn)證而放松管理,有的會為了實現(xiàn)認(rèn)證指標(biāo)而加強(qiáng)管理,而忽視軟件產(chǎn)品質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)容,這都違背了質(zhì)量認(rèn)證目標(biāo)。

實際上,企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量活動也是一種認(rèn)證,它是一種主動的認(rèn)證行為,企業(yè)要走“向質(zhì)量要生存、向質(zhì)量要效益”的發(fā)展之路,就要認(rèn)真做好企業(yè)內(nèi)部認(rèn)證,實事求是地解決內(nèi)部的質(zhì)量問題。

參考文獻(xiàn):

[1]許育誠.軟件測試與質(zhì)量管理[M].北京:電子工業(yè)出版社,2004.

[2]李志偉.軍用軟件開發(fā)工程化質(zhì)量管理研究[J].制造業(yè)自動化,2011(5).

如何對軟件開發(fā)進(jìn)行進(jìn)度管理

對軟件開發(fā)進(jìn)行進(jìn)度管理的幾個方法:

1、項目組長或項目經(jīng)理,一定對整個項目的開發(fā)周期有一個清楚的了解,把任務(wù)的劃分一定要一天為單位,不要以模塊為單位,而每天無論是開發(fā)人員還是測試人員,都要對自己的工作有一個大致的估計。即每天下午,有項目組長組織開發(fā)人員進(jìn)行系統(tǒng)的了解,并且作好相應(yīng)的記錄。對已經(jīng)解決的問題一定要有詳細(xì)的記錄。而對沒有解決的問題一定要重視起來。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、溝通和交流,作為項目組長一定要多多與開發(fā)人員進(jìn)行交流,要調(diào)動其積極性,讓他們學(xué)會問題該如何解決,不要讓他等待問題的解決。了解其實際的進(jìn)展以及對開發(fā)工具的熟練程度,這對以后的任務(wù)的重新安排有重要的借鑒意義。

3、把一些難點(diǎn)提出,讓大家共同克服,或者有一些技術(shù)比較精通的人來解決。解決完以后一定,讓大家都熟悉其編程思路。而對經(jīng)常用的知識點(diǎn),一定有詳細(xì)的說明。這樣實現(xiàn)資源的共享。

4、做好項目的總結(jié),無論是難點(diǎn)還是不難,只要有問題,一定要提出,并且解決完以后一定讓大家都熟悉,這樣有助于大家的技術(shù)水平的提高。

5、做到日清日結(jié),是保證項目進(jìn)度的關(guān)鍵所在。

6、引入項目管理軟件。以8Manage為例,自動跟蹤每個軟件開發(fā)項目的活動與可交付成果的時間與進(jìn)度。下一層活動的完成率與可交付成果會自動地匯總到上一層活動,逾期活動會自動亮紅燈,并且系統(tǒng)會自動把預(yù)警信息發(fā)送給所有受影響的相關(guān)人員。8Manage 還可以追蹤和記錄研發(fā)項目計劃的多個基線,保留每個基線的版本以供項目人員隨時查看和對比。提高項目的管理效率和成功率。

軟件開發(fā)項目中的相關(guān)方和目標(biāo)管理

軟件開發(fā)項目是一個綜合性的工程,需要項目相關(guān)各方努力配合。軟件項目的建設(shè)開發(fā)至少涉及甲乙兩方:需求方和開發(fā)方,大型項目還會引入監(jiān)理方,有的甚至還會引入第三方測試和第三方信息服務(wù),監(jiān)理方、測試方和其他信息服務(wù)方統(tǒng)稱為“第三方”。

隨著信息化程度的深入,軟件項目的復(fù)雜度和精細(xì)化程度越來越高,對項目相關(guān)方的配合也提出了更高的要求。軟件項目開發(fā)不僅僅是軟件開發(fā)公司的工作,作為項目的客戶也即甲方在其中也起著至關(guān)重要的作用。

甲方軟件項目的目標(biāo)管理,通常會遇到目標(biāo)控制中質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三者組成的一個矛盾集合體。項目的最優(yōu)目標(biāo)當(dāng)然是是質(zhì)量好、進(jìn)度快、成本低。然而這三者之間既是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的,又是統(tǒng)一的,不可分割的。個人認(rèn)為:質(zhì)量為根本,同時要盡可能節(jié)約成本,并且保證速度。質(zhì)量是根本,沒有了質(zhì)量,軟件項目就沒有了生命力和未來;成本事關(guān)公司利益,追求利潤是公司的目標(biāo),所以必須節(jié)約成本;速度則是建設(shè)方(甲方)公司信譽(yù)和執(zhí)行力的證明,也是軟件開發(fā)方(乙方)公司綜合實力的體現(xiàn)。

項目進(jìn)度和成本的關(guān)系:想要項目在最短時間內(nèi)完成,必須付出最高的代價。

項目進(jìn)度和項目成本之間有密切的關(guān)系。項目有不可壓縮的最短周期,但甲方(管理決策層)經(jīng)常會要求項目在最短周期內(nèi)完成。如果要追求在最短時間內(nèi)完成,那么必須付出最高的代價。用一個簡單的生活常識作比喻就是:照一張當(dāng)時拿走的快照和照一張一周后取相的普通照片,付出的代價顯然是不一樣的。這是因為,第一,趕工需要多付出更多的加班費(fèi),緊急采購也要付出較多的成本,這是自不待言的事情;第二,因為工期的特殊要求,對項目團(tuán)隊成員的專業(yè)素質(zhì)、熟練程度、技術(shù)水平也提出較高的要求,對人才的高要求也就意味著人員成本的提高;第三,趕工往往急急匆匆,忙中容易出錯,極容易造成返工,付出更高的代價;第四,更嚴(yán)重的是,項目中有很多活動是沒有返工的機(jī)會的,只能一次性做扎實,如若不然可能會造成整個項目重頭再來。所以,在軟件項目實施中,稍有不慎,便會演繹出欲速則不達(dá)的慘痛故事,因此我們應(yīng)該審慎地執(zhí)行項目。

項目質(zhì)量和成本的關(guān)系:高質(zhì)量是要以高成本為代價的,而且質(zhì)量和成本之間的關(guān)系并不成等比。

項目質(zhì)量和項目成本之間也有密切的關(guān)系??梢钥闯觯|(zhì)量到達(dá)一定程度后,要再提高一點(diǎn)點(diǎn),所要付出的成本就會非常昂貴。反過來講,當(dāng)成本質(zhì)量比達(dá)到某一水準(zhǔn)后,付出再多的成本,得到的質(zhì)量改善也是非常有限的。這一點(diǎn)可以用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際遞減效應(yīng)來解釋。世界上不存在100%完成既定目標(biāo)的完美軟件工程,項目交付或多或少都有遺憾,這一方面是因為要達(dá)到完美的程度所付出的代價往往是驚人的,另一方面因為項目在執(zhí)行過程中變化很大。

項目進(jìn)度和質(zhì)量關(guān)系:唯美求全,往往要付出沉重的代價,甚至偏離目標(biāo)更遠(yuǎn)。

項目進(jìn)度和項目質(zhì)量之間同樣有密切的關(guān)系。隨著項目實施的深入、技術(shù)人員的不斷改進(jìn)、使用人員操作的熟練,項目的質(zhì)量也會一一完善,但如果想要做到完美是很困難的,把質(zhì)量問題減少到一定程度后,項目就應(yīng)該結(jié)束。如果單方面的追求工期會產(chǎn)生質(zhì)量問題,會造成返工,會降低建設(shè)方的經(jīng)濟(jì)效益,影響到項目的投入產(chǎn)出比。為了保證軟件項目質(zhì)量,偏面的精做細(xì)干又會使工期延后,成本增加。只有認(rèn)真的做出一個好的軟件設(shè)計方案,把項目進(jìn)度控制和軟件質(zhì)量控制的任務(wù)落到實處,才能在一個合理的工期內(nèi)完成一個合格的軟件產(chǎn)品。

質(zhì)量、成本、進(jìn)度“三大目標(biāo)”是對立與統(tǒng)一的。因此,在確定目標(biāo)值時,不可能達(dá)到三個目標(biāo)都是最優(yōu),也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其它目標(biāo)的影響,進(jìn)行各方面的分析比較,做到目標(biāo)最優(yōu)化。應(yīng)當(dāng)注意的是,軟件項目的安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的,并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系最優(yōu),滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。

軟件項目的管理流程

導(dǎo)語:關(guān)于軟件項目的管理流程,相關(guān)人員來了解一下吧。下面是我收集整理的軟件項目管理流程,供各位閱讀和參考。

一、 ? ? 風(fēng)險評估

軟件項目風(fēng)險是指在整個項目周期中所涉及的成本預(yù)算、開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)難度、經(jīng)濟(jì)可行性、安全管理等各方面的問題,以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風(fēng)險與其可行性成反比,其可行性越高,風(fēng)險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟(jì)可行性、業(yè)務(wù)可行性、技術(shù)可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風(fēng)險則分為產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、需要風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、管理風(fēng)險、安全風(fēng)險等六個方面:

1. ? ? ?產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險

項目的風(fēng)險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的,一般產(chǎn)品規(guī)模越大,問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法,復(fù)用軟件的多少,需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風(fēng)險息息相關(guān):

(1) ?估算產(chǎn)品規(guī)模的方法

(2) ?產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度

(3) ?產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差

(4) ?產(chǎn)品的用戶數(shù)

(5) ?復(fù)用軟件的多少

(6) ?產(chǎn)品需求變更的多少

2. ? ? ?需求風(fēng)險

很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當(dāng)在項目早期容忍了這些不確定性,并且在項目進(jìn)展過程當(dāng)中得不到解決,這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風(fēng)險因素,那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預(yù)期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的,這些的風(fēng)險因素有:

(1) ?對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識

(2) ?對產(chǎn)品需求缺少認(rèn)同

(3) ?在做需求分析過程中客戶參與不夠

(4) ?沒有優(yōu)先需求

(5) ?由于不確定的需要導(dǎo)致新的市場

(6) ?不斷變化需求

(7) ?缺少有效的需求變化管理過程

(8) ?對需求的變化缺少相關(guān)分析等

3. ? ? ?相關(guān)性風(fēng)險

許多風(fēng)險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的??刂仆獠康南嚓P(guān)性風(fēng)險, 能緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃,以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分,并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關(guān)的因素有:

(1) ?客戶供應(yīng)條目或信息

(2) ?交互成員或交互團(tuán)體依賴性

(3) ?內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)包商的關(guān)系

(4) ?經(jīng)驗豐富人員的可得性

(5) ?項目的復(fù)用性

4. ? ? ?技術(shù)風(fēng)險

軟件技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏,意味著項目團(tuán)隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。 在早期,識別風(fēng)險從而采取合適的預(yù)防措施是解決風(fēng)險領(lǐng)域問題的關(guān)鍵,比如:培訓(xùn)、聘請顧問以及為項目團(tuán)隊招聘合適的人才等。關(guān)于技術(shù)主要有下面這些風(fēng)險因素:

(1) ?缺乏培訓(xùn)

(2) ?對方法、工具和技術(shù)理解的不夠

(3) ?應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗不足

(4) ?對新的技術(shù)和開發(fā)方法應(yīng)用不熟悉

5. ? ? ?管理風(fēng)險

盡管管理問題制約了很多項目的成功,但是不要因為風(fēng)險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里,項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風(fēng)險管理計劃的人,他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而,使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題,它們就很有可能在項目進(jìn)行的某個階段影響項目本身。當(dāng)我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責(zé)任,就能處理這些風(fēng)險因素:

(1) ?計劃和任務(wù)定義不夠充分

(2) ?對實際項目狀態(tài)不了解

(3) ?項目所有者和決策者分不清

(4) ?不切實際的承諾

(5) ?不能與員工之間的進(jìn)行充分地溝通

6. ? ? ?安全風(fēng)險

軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品,產(chǎn)品本身的核心技術(shù)保密非常重要。但一直以來,我們在軟件這方 面的安全意識比較淡薄,對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術(shù)本身,而忽略了專利的保護(hù)。軟件行業(yè)的技術(shù)人員流動是很普遍的現(xiàn)象,隨著技術(shù)人員的流失、變更,很能會導(dǎo)致產(chǎn)品和新技術(shù)的泄密,致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取,導(dǎo)致項目失敗。而且在軟件方面關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范,這也是我們 軟件項目潛在的風(fēng)險。

7. ? ? ?回避風(fēng)險的方式

(1) ?以開發(fā)方誘導(dǎo)能保證需求的完整,使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔,避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。

(2) ?設(shè)立監(jiān)督制度,項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進(jìn)行的,在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。

(3) ?需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,需求變更應(yīng)該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。

(4) ?控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度,過于簡單的系統(tǒng)結(jié)構(gòu),對用戶來使用比例會有明顯的折扣,甚至造成軟件壽命過短。反之,軟件結(jié)構(gòu)的過于靈活和通用,必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加,系統(tǒng)的復(fù)雜度會上升,這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風(fēng)險。適當(dāng)控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度有利于降低開發(fā)的風(fēng)險。

(5) ?從軟件工程的角度看,軟件維護(hù)費(fèi)用約占總費(fèi)用的55%~70%,系統(tǒng)越大,該費(fèi)用越高。對系統(tǒng)可維護(hù)性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風(fēng)險。在軟件漫長的運(yùn)營期內(nèi),業(yè)務(wù)規(guī)則肯定會不斷發(fā)展,科學(xué)的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進(jìn)行版本升級,在確??删S護(hù)性的前提下逐步擴(kuò)展系統(tǒng)。

(6) ?設(shè)定應(yīng)急計劃,每個開發(fā)計劃都至少應(yīng)該設(shè)定一個應(yīng)急預(yù)案去應(yīng)對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風(fēng)險。

   二、 ? ? 成本預(yù)算

1. ? ? ?成本預(yù)算方式

(1) ?自上而下的預(yù)算方法

自上而下的預(yù)方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進(jìn)行判斷,對構(gòu)成項目整體成本的子項目成本進(jìn)行估計,并把這些判斷估計的結(jié)果傳遞給低一層的管理人員,在此基礎(chǔ)上由這一層的管理人員對組成項目的子任務(wù)和子項目的成本進(jìn)行估計,然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計,直到傳遞到最低一層。

使用此預(yù)算方式,在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進(jìn)行的費(fèi)用估計分解到下層時,可能會出現(xiàn)下層人員認(rèn)為上層的估計不足以完成相應(yīng)任務(wù)的情況。這時,下層人員不一定會表達(dá)出自己的真實觀點(diǎn),不一定會和上層管理人員進(jìn)行理智地討論,從而得出更為合理的預(yù)算分配方案。在實際中,他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正,這樣往往會給項目帶來諸多問題。

自上而下更適用于項目啟動的前期,與真實費(fèi)用相差在30% ~ 70%之間。

Scrum使用自上而下的成本預(yù)算方式,它不會立即精確地確定成本,而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求所產(chǎn)生的變更。

(2) ?自下而上的預(yù)算方法

自下而上方法要求運(yùn)用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解結(jié)構(gòu))對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)考察。最初,預(yù)算是針對資源(團(tuán)隊成員的工作時間、硬件的配置)進(jìn)行的,項目經(jīng)理在此之上再加上適當(dāng)?shù)拈g接費(fèi)用(如培訓(xùn)費(fèi)用、管理費(fèi)用、不可預(yù)見費(fèi)等)以及項目要達(dá)到的利潤目標(biāo)就形成了項目的總預(yù)算。自下而上的預(yù)算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù),更適用于項目的初期與中期,它能準(zhǔn)備地評估項目的成本,與真實費(fèi)用相差在5% ~ 10%之間。

注解:WBS

WBS是面向提交成果對項目的分解,從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執(zhí)行的活動。Scrum會對WBS進(jìn)一步細(xì)化,把一個迭代分解為一個或多個的工作包,再把工作包分解為細(xì)小的開發(fā)任務(wù)(一般開發(fā)任務(wù)的開發(fā)周期在15個工作小時以內(nèi))。

2. ? ? ?確定項目支出

總體成本預(yù)算就是結(jié)合下列多個成本預(yù)算方式綜合計算的開發(fā)成本:

(1) ?零基數(shù)預(yù)算

在成本預(yù)算的初期應(yīng)該使用零基數(shù)的計算原則,而不可以使用類似于:以上一年總體費(fèi)用加上20% 這樣粗略的方式計算項目成本。

(2) ?軟硬件成本、物品成本

物品成本是指類似于:服務(wù)器(RAM 硬盤 CPU NIC卡 RAID簇)成本、維護(hù)成本、機(jī)房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。

計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短,技術(shù)人員需要具備的質(zhì)素,產(chǎn)品供應(yīng)商能否提供保證質(zhì)量,管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。

(3) ?軟件許可證成本

(4) ?外包成本

當(dāng)使用類似:視頻、短信、移動電信類服務(wù)、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成,以降低開發(fā)成本。

(5) ?人力資源成本

計算人力資源成本時應(yīng)該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式,計算出人力資源的平均成本。

(6) ?維修保養(yǎng)成本

   三、 ? ? 客戶溝通的過程

從客戶溝通的方向出發(fā)來看,軟件項目可分為:需求識別、方案定制、項目實施、項目結(jié)束等4個不同的階段,各個階段都具有不同的溝通重點(diǎn)。

1. ?需求識別階段

(1) ?文本溝通

在需求識別的前期,應(yīng)該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準(zhǔn)化文檔模板等方式進(jìn)行全方位多角度的分析,隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書,并要求客戶審核需求分析書,以達(dá)到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結(jié)果。

(2) ?業(yè)務(wù)邏輯溝通

在進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通時,應(yīng)該了解客戶的行業(yè)語言,以促進(jìn)業(yè)務(wù)分析的過程,越過應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進(jìn)行, 針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題,要抓住需求重點(diǎn),尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的創(chuàng)新類和實用類需求。

(3) ?需求變更的規(guī)范化管理

需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理,以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風(fēng)險。需求變更必須由統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的,開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

2. ?方案定制階段

該階段項目的主要任務(wù)是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費(fèi)用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理,并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風(fēng)險規(guī)避。

3. ?項目實施階段

在該階段,軟件項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項目的實施。同時,項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進(jìn)的方式提高客戶滿意度,還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn),以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應(yīng)主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化。

4. ?結(jié)束階段

該階段主要進(jìn)行項目成果的移交,并把系統(tǒng)交付給維護(hù)人員,幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo),結(jié)清各種款項。完成這些工作后應(yīng)該進(jìn)行項目評估,審核此項目的成果并總結(jié)項目經(jīng)驗。

5. ?售前人員注意事項

在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時,相關(guān)銷售人員應(yīng)該注意:對產(chǎn)品的推銷不應(yīng)該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄,讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達(dá)給項目組成員。

注解:在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色

A. ? 要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現(xiàn)有的工作方式,要讓他們知道項目的目標(biāo)框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。

B. ? 要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威,能夠真正代表最終客戶團(tuán)隊的意愿和想法,最好有IT基礎(chǔ),能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。

C. ? 要明確做需求確認(rèn)的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題,同時 也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實現(xiàn),做需求確認(rèn)的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點(diǎn)和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把 握和決策,對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進(jìn)展作用非凡。

D. ? 要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié),是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標(biāo)不了解,會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負(fù)面的影響,對提供產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結(jié),由需求提出人和確認(rèn)人來做項 目的驗收工作,能夠促進(jìn)項目的順利完成,避免延期。

四、 ? ? 需求分析

1. ? ? 需求分析的過程

需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分:

(1) ?需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理,與客房的溝通過程,可以分為4個階段:需求獲取、需求分析、編寫需求和需求驗證。

(2) ?需求管理:就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括:變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。

2. ? ? ?需求的層次

需求的層次包括:業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。

3. ? ? 需求開發(fā)階段的重點(diǎn)

(1) ?提取業(yè)務(wù)對象

業(yè)務(wù)對象是指系統(tǒng)使用的真實對象,例如一個供應(yīng)鏈管理 (Supply Chain Management ,簡稱SCM) 業(yè)務(wù)對象主要包括:生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。

(2) ?提取業(yè)務(wù)流程

在了解業(yè)務(wù)邏輯的過程中,應(yīng)該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能,并細(xì)化每個工作流程,深入分析業(yè)務(wù)邏輯。

(3) ?性能需求

在分析的前期應(yīng)該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術(shù)性能指標(biāo),如存儲容量限制、運(yùn)行時間限制、安全保密性等。

(4) ?環(huán)境需求

環(huán)境需求是指軟件平臺運(yùn)行時所處環(huán)境的要求,如硬件方面:機(jī)型、外部設(shè)備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面:系統(tǒng)軟件,包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面:使用部門在制度上,操作人員上的技術(shù)水平上應(yīng)具備怎樣的條件。

(5) ?可靠性需求

對所開發(fā)軟件在投入運(yùn)行后發(fā)生故障的概率,應(yīng)該按實際的運(yùn)行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件,或是運(yùn)行失效會造成嚴(yán)重后果的軟件,應(yīng)提出較高的可靠性要求。

(6) ?安全保密要求

在需求分析時應(yīng)當(dāng)在這方面恰當(dāng)?shù)刈龀鲆?guī)定,對所開發(fā)的軟件給予特殊的設(shè)計,使其在運(yùn)行中,其安全保密方面的性能得到必要的保證。

(7) ?用戶界面需求

為用戶界面細(xì)致地規(guī)定到達(dá)的要求。

(8) ?資源使用需求

開發(fā)的軟件在運(yùn)行時和開發(fā)時所需要的各種資源。

(9) ?軟件成本消耗與開發(fā)進(jìn)度需求

在軟件項目立項后,根據(jù)合同規(guī)定,對軟件開發(fā)的'進(jìn)度和各步驟的費(fèi)用提出要求,作為開發(fā)管理的依據(jù)。

(10) 開發(fā)目標(biāo)需求

預(yù)先估計以后系統(tǒng)可能達(dá)到的目標(biāo),這樣可以比較容易對系統(tǒng)進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修改。

4. ? ? ?需求分析的任務(wù)

需求分析的主要任務(wù)是借助于當(dāng)前系統(tǒng)的邏輯模型導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的邏輯模型,其流程如下:

(1) ?確定對系統(tǒng)的綜合需求(功能、性能、運(yùn)行、擴(kuò)充需求)

(2) ?制作產(chǎn)品需求文檔 (PRD)

(3) ?分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求(概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化)

(4) ?導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的詳細(xì)的邏輯模型(數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述)

(5) ?開發(fā)原形系統(tǒng)

(6) ?從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書(SRS)

注解:SRS格式

1.引言 ?2系統(tǒng)概述(項目背景、系統(tǒng)目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)流程) 3.術(shù)語說明 ?4.系統(tǒng)結(jié)構(gòu)(架構(gòu)圖、功能圖)

5.主體功能與業(yè)務(wù)邏輯(重點(diǎn)) 6.接口需求(內(nèi)部、外部接口、) 7.網(wǎng)絡(luò)總體設(shè)計(拓?fù)渚W(wǎng)絡(luò)、主機(jī)、組網(wǎng))

8.運(yùn)行環(huán)境(Linux、Windows、IIS、 WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK 8.0 、.NET Framework 4.0等)

五、 ? ? 面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計(略)

1. ? ? ?設(shè)計原則

(1) ?SRP單一職責(zé)鏈

每個類都應(yīng)該只負(fù)責(zé)做一件事。

(2) ?OCP開封閉合原則

軟件的實體(類、模塊、函數(shù)等)應(yīng)該是可以擴(kuò)展的,但是不可修改的。

(3) ?LSP替換原則

子類必須能替換他們的基類型。

(4) ?DIP依賴倒置原則

高層模塊不應(yīng)該依賴于低層模塊,二者都應(yīng)該依賴于接口與抽象類。抽象不應(yīng)該依賴于細(xì)節(jié),細(xì)節(jié)應(yīng)依賴于對象。

(5) ?ISP接口隔離原則

不應(yīng)該強(qiáng)迫客戶依賴于并未使用的接口,而應(yīng)該把胖接口分離。

2. ? ? ?實現(xiàn)UML建模

(1) ?業(yè)務(wù)對象的提取

(2) ?根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模

(3) ?實現(xiàn)業(yè)務(wù)順序圖

(4) ?建立類圖,根據(jù)用況圖建立對象之間的關(guān)聯(lián)

(5) ?繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖

   六、 ? ? 開發(fā)管理

1. ? ? ?建立項目計劃

(1) ?設(shè)計總體架構(gòu)

針對系統(tǒng)的實施需要,采取適當(dāng)?shù)那页墒斓目蚣芙Y(jié)構(gòu)。

(2) ?控制可擴(kuò)展度

擴(kuò)展度過大,將提高系統(tǒng)的復(fù)雜程度,延長開發(fā)時間;擴(kuò)展度過低,會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護(hù)??刂葡到y(tǒng)的可擴(kuò)展性,能提高開發(fā)效率,降低系統(tǒng)維護(hù)的難度。

(3) ?建立基礎(chǔ)設(shè)施

合理分配部署軟、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施所需要的時間與成本(例如:服務(wù)器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購)。

(4) ?劃分開發(fā)任務(wù)

利用WBS(Work Breakdown Structure,工作分解結(jié)構(gòu))對可交付結(jié)果進(jìn)行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段,每個階段又可以分為多個工作包(Work Package),工作包是WBS里最小的可交付結(jié)果,最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務(wù)列表。

(5) ?部署開發(fā)進(jìn)度

一個項目應(yīng)該按進(jìn)度劃分為多個開發(fā)階段,每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應(yīng)該與客戶舉行協(xié)商會議,制定產(chǎn)品路線圖,在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務(wù)按照開發(fā)難度,依賴性,重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。

在Scrum 敏捷軟件開發(fā)原則中,應(yīng)該把每個迭代任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù)列表,再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負(fù)責(zé),而開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)時間超出15個工作小時,應(yīng)該考慮把開發(fā)任務(wù)再度細(xì)化。開發(fā)任務(wù)建議應(yīng)該由組員自主選擇,而不要使用強(qiáng)制分配的方式。

(5) ?測試項目成果

每個工作包都應(yīng)該同步部署測試工作,提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應(yīng)該由測試人員以文本方式記錄,向開發(fā)人員展示錯誤所在,讓開發(fā)人員及時進(jìn)行修改。

2. ? ? ?管理開發(fā)團(tuán)隊

(1) ?組建團(tuán)隊

按照工作任務(wù)與項目時間的前提條件建立團(tuán)隊,按團(tuán)隊職責(zé)分配人員,一般團(tuán)隊人數(shù)應(yīng)該控制在8~12人之間。當(dāng)團(tuán)隊人數(shù)超過15人時,應(yīng)該考慮把團(tuán)隊分解成2個獨(dú)立團(tuán)隊,負(fù)責(zé)不同的開發(fā)任務(wù)。

(2) ?分配開發(fā)任務(wù)

在每個迭代周期內(nèi)(一般是15~30個工作日),應(yīng)該把每個工作包進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù),再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負(fù)責(zé),開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間超出15個工作小時,應(yīng)該考慮把任務(wù)再度細(xì)化。而開發(fā)任務(wù)應(yīng)該以自由選擇的方式分配給每個組員。

(3) ?監(jiān)督開發(fā)進(jìn)度

在迭代的前期舉行一次會議,讓組員了解開發(fā)的進(jìn)展及流程,并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務(wù)。期間可使用Microsoft Project等工具記錄開發(fā)流程的進(jìn)展,在每個工作包完成開發(fā)后應(yīng)該進(jìn)行性功能的測試,并以文本方式記錄測試結(jié)果。

每天舉行一次15分鐘的站立會議,讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務(wù),當(dāng)天將要做的任務(wù),與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議,交待總體進(jìn)程。

在迭代末期舉行一次沖刺會議,總結(jié)項目的進(jìn)展,交行已完成的任務(wù),回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題,為下一個迭代做好準(zhǔn)備。

(4) ?系統(tǒng)測試

對每個已完成的工作包進(jìn)行適時的測試,保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結(jié)果進(jìn)行文本的記錄,并把測試結(jié)果與績效工資收入掛鉤,并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。

(5) ?解決開發(fā)中所遇到的問題

對開發(fā)人員進(jìn)行前期培訓(xùn),可適當(dāng)按工作能力分配任務(wù),指導(dǎo)組員的開發(fā)。當(dāng)遇到問題時應(yīng)該在當(dāng)天的站立會議時即時提出,并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進(jìn)一步擴(kuò)大。

3. ? ? ?監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量

(1) ?質(zhì)量需要的是計劃、設(shè)計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級,必須與“質(zhì)量保證”(QA)的部門進(jìn)行協(xié)商,以正式文檔的方式,決定恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量策略和標(biāo)準(zhǔn)。

(2) ?在開發(fā)過程中使用TDD(測試驅(qū)動開發(fā))的模式,提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應(yīng)該以文本方式記錄bug,并與開發(fā)人員共同工作的,把突出的缺陷演示給開發(fā)人員,以提高修改的效率。

(3) ?在每個迭代的結(jié)束時進(jìn)行一次產(chǎn)品效果的演示,從客戶、使用者、高層領(lǐng)導(dǎo)中收集反饋信息。在團(tuán)隊內(nèi)部舉行評審會議,分析測試結(jié)果,了解產(chǎn)品性能,為下次迭代所需要做的改進(jìn)做好計劃。

4. ? ? ?修改項目計劃

(1) ?在產(chǎn)品需要識別階段,應(yīng)該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開發(fā)流程,在開發(fā)計劃需要修改時,應(yīng)該與客戶共同探討,讓客戶了解計劃修改對項目進(jìn)度所造成的影響。

(2) ?項目計劃的修改應(yīng)該由統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的。

(3) ?計劃的變更應(yīng)該做好詳細(xì)的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

七、 ? ? 產(chǎn)品交付

1. ? ? ?項目的后期審核

在項目開發(fā)最終完成后,對開發(fā)人員來說可算是放下工作的重?fù)?dān),但對項目經(jīng)理來說這往往是項目的關(guān)鍵時刻。前期的風(fēng)險評估、成本預(yù)算、需求分析、軟件設(shè)計都是為了引導(dǎo)項目走向這一時刻,此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現(xiàn)大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內(nèi)完成,此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮(zhèn)定,把最后的工作視為微型項目來對待。細(xì)致地對項目進(jìn)行后期的審核,分析項目成果、項目團(tuán)隊的效率、可交付產(chǎn)品的價值,以此審核結(jié)果可作為項目管理經(jīng)驗總結(jié)的一部分。

2. ? ? ?質(zhì)量評審

在項目交付前,應(yīng)該把項目交給相關(guān)的“質(zhì)量保證”(QA)部門進(jìn)行質(zhì)量評審,并邀請典型用戶感受產(chǎn)品的質(zhì)量。

3. ? ? ?項目的最終交付

正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協(xié)議,項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進(jìn)行非正式驗收,讓客戶體會項目的質(zhì)量并提出反饋意見,最后在客戶肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書面協(xié)議的形式進(jìn)行正式的產(chǎn)品驗收。

4. ? ? ?項目的最終報告

在項目的最后,應(yīng)該制定項目的最終報告,此報告可以視為是對該項目一個記錄,但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應(yīng)該包含以下方面:

(1) ?最初引進(jìn)項目時的初期項目視圖

(2) ?對該項目的價值評估及支持性信息

(3) ?項目的范圍

(4) ?項目的開發(fā)流程及WBS

(5) ?項目的會議記錄

(6) ?項目變更的報告及變更的理由

(7) ?與項目相關(guān)的溝通過程文件

(8) ?項目的審核報告與客戶驗收報告

(9) ?項目成員的表現(xiàn)報告

(10) 項目的最終成果

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